Bizalom a TÉR-ben

Milyen a jó teljesítmény-értékelési rendszer (TÉR), és miért nélkülözhetetlen eleme a bizalom? Az Olajipari Szakszervezet Gerákné Krasz Katalin pszichológussal, a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem adjunktusával készített interjút. 

Bizalom  a TÉR-ben

- Sok figyelmet szentel a szubjektív igazságosságnak, vagyis, hogy miért érzékel valamit igazságosnak egy értékelt alkalmazott és miért nem. Hányféle igazság van?
- Ha a teljesítmény-értékelés szempontjából nézzük, akkor a szakirodalom ismeri az elosztás igazságosságát, a procedurális igazságosságot, amely az értékelési folyamat igazságosságát, például az objektivitását fejezi ki, valamint az interakciós igazságosságot, vagyis, hogy miként kommunikálják a teljesítményértékelést.

- Mikor érzik a dolgozók igazságosnak a juttatások elosztását?
- Akkor, ha arányosnak érzik a teljesítményük eredményével, a befektetett energiájukkal, a tapasztalatukkal, tudásukkal és a munkavégzés feltételeivel. Az elosztás alapja azonban nem mindig a teljesítmény, hanem az elosztás észlelt igazságossága attól függ, milyen elosztási elvben állapodott meg a csoport. Ez lehet a teljesítmény elve mellett az egyenlőség vagy a szükségletek elve is. A szakszervezetek általában az utóbbiakat tekintik célnak, de egy piaci alapon működő cég számára nyilván a teljesítmény elsődleges. Az is elképzelhető, hogy mindhárom elv egyszerre érvényesül. Például az egyenlőség elve alapján osztják el az alapbért egy adott munkakörben, amit a teljesítmény elve alapján meghatározott bónusz és szükségletek alapján megítélt szociális juttatások egészítenek ki.

- Mikor érezzük igazságosnak magát az értékelési folyamatot?    
- Ha releváns értékelési tényezők mentén értékelik a teljesítményünk, amely szempontok érthetőek, átláthatóak. Ha elmondhatjuk a saját teljesítményünk értékelésével kapcsolatos véleményünk, amit meg is hallgatnak, ha fellebbezhetünk ha nem értünk egyet az értékelésünkkel. Függ az igazságosság érzése attól, hogy ki értékel, hogy az értékelő kompetens, emberileg, szakmailag hiteles legyen és felkészüljön az értékelésre.

- Lehet pozitívan kommunikálni egy negatív értékelést?
- Igen, de nem könnyű és nagyon függ a fogadó féltől is, hogy hogyan fogadja, akár a korrekt, fejlesztő és jövőorientált módon megfogalmazott konstruktív visszajelzést. Az értékelés kommunikációja akkor jó, ha a stílusa nem bántó, sértő, ha őszinte, hiteles, bizalomkeltő és ha az értékelés konkrétumokon alapszik. Ha a vezetőről, aki értékel, azt gondolom, hogy képviseli az érdekeimet és nem fog nekem hazudni, vagyis megbízhatok benne. A bizalom egyébként a teljesítményértékelés minden elemére hat. Minél erősebb, annál igazságosabbnak fogjuk érezni a TÉR-t.

- Létezik abszolút igazságos teljesítmény-értékelési rendszer?
- Abszolút igazság nincs és soha nem is létezett, hiszen ahány résztvevő van egy közösségben, mindnek más a szubjektív igazsága, vagyis másként látja a valóságot. A társadalomban sincs olyan, hogy abszolút igazságosság, amit mindenki egyformán elfogad, viszont törekedni lehet rá. Ha mérőszámok határozzák meg az értékelést, akkor is számos külső tényező hathat ezekre a számokra, tehát ebben az esetben is szükség van a szubjektivitásra az igazságosság biztosítása miatt.

- Mi minden torzíthatja a teljesítmény-értékelést?
- Például az egocentrikus torzítás azt jelenti, hogy a saját teljesítményét, tudását, tapasztalatát általában mindenki többre értékeli, mint mások, mivel arra lát rá száz százalékosan, azt ismeri a legjobban. Másik példa, hogy ha egy vezető leül a beosztottjával megbeszélni egy hibát, akkor arra figyel, hogy mit tehetett volna másként a munkavállaló, ő viszont inkább a körülményekben keresi a hiba okát, ez tipikus oktulajdonítási torzítás. És lehet, hogy mindkettőnek igaza van, ezért mindkét félnek nyitottnak kell lennie, hogy konstruktív visszajelzés valósuljon meg és pozitív irányú változás legyen az értékelést követően.

-   Miért fontos a bizalom?
- Mert ha van, akkor nem fogok méricskélni, mindent nagyítóval nézni és pozitívan állok a vezető által képviselt döntésekhez. Nem kérdőjelezem meg a vezetőm döntését, mivel feltételezem, hogy nem akar nekem rosszat és igazat mond. Akkor nem hangzik el a jól ismert mondat, hogy "pofára megy". De ugyanilyen fontos a szervezetbe, az értékelési rendszerbe vetett bizalom is. Ha ez megvan, akkor a munkavállaló még a számára kedvezőtlenebb értékelést is jó szívvel el tudja fogadni. A vezetőbe vetett bizalom szempontjából fontos a kommunikáció nyíltsága, őszintesége, a dolgozók döntéshozatali folyamatba való bevonása és valós meghallgatása, az érzések és érzelmek kifejezésének a lehetősége, illetve az információ megosztása, a döntések magyarázata, a következetesség, az ígéretek betartása, a hitelesség.

- És ha a vezetőben bízunk, akkor mindenképpen igazságos lesz az értékelés?
- Nem feltétlenül. Az emberek motivációja, tudása, tapasztalata eltérő, és ez nagy valószínűséggel meg fog jelenni a teljesítményükben is, vagyis a differenciálás alapvetően igazságos. Csakhogy ezt az igazságot sokszor felülírja a valóság. Például az, hogy nem minden vezető szeret differenciálni. Vagy azért, mert plusz munkát, figyelmet, energiát igényel, hiszen indokolni kell az értékelést, vagy, mert nem akar konfrontálódni, nem akar rossz légkört, konfliktust, vagy mert nem akar egy munkaerőhiányos helyzetben kollégát elveszíteni vagy, mert tényleg vannak olyan munkakörök, amelyek annyira pontosan körülírtak, szabályozottak, hogy nehezen értelmezhető a száz százalék feletti teljesítmény. Az teljesít jól, aki mindig pontosan azt teszi, ami elő van írva.

- Találkozott már ideális TÉR-rel?
- Szerintem ilyen nem létezik. Hogy hol mi válik be, az függ az adott munkakultúrától, munkacsoporttól, a munkakör követelményeitől, jellemzőitől és sok mástól. Lehet valaminek divatja, de tökéletes TÉR nincs, mert testreszabottnak kell lennie. Sok esetben például szándékosan torzít az értékelő, mivel figyelembe veszi a munkakörülményeket, a munkaerőpiaci helyzetet. Tudja, mi lenne a reális értékelés, de nem képes megfelelő támogatást, feltételrendszert biztosítani ahhoz, hogy a beosztottja jobban teljesítsen, vagy tudja, hogy ennyi pénzért ilyen körülmények között nem talál mást.  

- Mennyire ismeri a MOL-on belüli teljesítményértékelést?
- Tudom, hogy sikerkritériumokat állít fel és függ a szervezeti cél elérésétől, amit korrektnek tartok, mert csak akkor lehet osztani, ha van miből. Azt viszont nehezen tudom értelmezni, hogy kétféle szervezeti cél van, vagyis létezik egy EBITDA-cél, amit kifele kommunikál a vállalat, és létezik egy másik "belső használatra", amit ráadásul nem ismernek a munkavállalók. A kettős kommunikáció nem transzparens, nem hiteles, nem őszinte és aláássa a bizalmat. Lehet, hogy üzletileg helytálló, de a belső erőforrásgazdálkodás szempontjából szerintem nem az.

A munkavállalókat egyébként sem az EBITDA-cél motiválja, hiszen az egy nagyon távoli szám, amit nem is lehet egyértelműen összekötni a teljesítményükkel. Mivel nem is ismerhetik meg előre, akkor jogos a kérdésük, hogy miért hinnék el? Nem fogja őket motiválni, hogy nem mondják el nekik az igazat. Csak akkor lehet eredményes egy teljesítmény-értékelési rendszer, ha mindenki számára egyértelmű, hogy mit várunk, és időről időre beszélünk róla, hogy hol tartunk ahhoz képest és mitől lehetne jobb a teljesítmény. És ez nem is feltétlenül a pénzről szól.

- Vannak cégek, ahol nem arról szól?
- Láttam cégeket, ahol az őszinte, hiteles teljesítményértékelés valóban hozzájárul a fejlődéshez és a hosszabb távú szervezeti célok eléréséhez. Ezek olyan skandináv munkakultúrát megvalósító vállalatok, ahol eleve már az alapbérben jól meg vannak fizetve a dolgozók, és nincsenek túl nagy különbségek a bérsávok között a munkahelyi hierarchiában. Ezeken a helyeken a vezetők tényleg négyszemközti megbeszéléseket tartanak minden alkalmazottjukkal akár minden héten, és tényleg arra kíváncsiak, hogyan segíthetnek, milyen támogatást nyújthatnak a jobb teljesítmény érdekében.

- Ha nem ez a célja a teljesítmény-értékelésnek, akkor mi?
- Például az adminisztráció, vagy hogy ki legyen pipálva. Mert ha nincs igazi tétje és nem járul hozzá a hosszú távú szervezeti célok megvalósulásához, akkor nem támogat semmit. Az értékelési szempontok megléte önmagában kevés, hiszen azok hasonlóak a legtöbb munkásszervezetben. A kérdés, hogy ki mit gondol róluk, mi valósul meg belőlük, vagyis, hogy tényleg a humánerőforrás fejlődését szolgálják-e. A teljesítményértékelési rendszer csak egy keret, egy eszköz a szervezeti stratégia eléréséhez, a célok és az elvárt magatartás megfogalmazásához, majd értékeléséhez. Az, hogy a rendszer hogyan és mennyire jól működik azt például a szervezeti és vezetési kultúra, a bizalom nagymértékben meghatározza.

- Mi a véleménye arról, hogy egy termelő egység akkora keretet kap a teljesítményösztönző elosztására, amely minden dolgozó esetében 100 százalékos teljesítmény jutalmazására elég. Mi van akkor, ha sokan teljesítettek az elvárt szint felett? Őket csak úgy lehet igazságosan értékelni, ha másokat viszont leértékelünk.
- A nagy számok törvénye alapján akár működhetne is a kényszerített szétosztás módszere, de ott sántít egy kicsit, hogy ha egy csomó pénzt költünk a munkavállalók kiválasztására és képzésére, miért feltételezzük, hogy a nagy többségük csak elvárt szinten fog teljesíteni, miért feltételezünk normál eloszlást a teljesítményben? Motiválóbb és hatékonyabb lehet egy olyan elosztási rendszer, hogy az elvárt teljesítményre vetített keret fölött rendelkezésre álljon plusz keret, amelyet alapos és mindenki számára nyilvános indoklás mellett oszthat ki a vezető. Ehhez viszont bízni kell a vezetőben is.

- Miért baj, ha nincs transzparencia, vagyis átláthatóság?
- Egy cég akkor tud kiegyensúlyozottan működni, ha a tulajdonosokra, az ügyfelekre/vevőkre és beosztottakra egyforma figyelem jut. Ha ez az egyensúly megbillen, vagyis valamelyiknek a három közül sérül az érdeke, az működési hibához fog vezetni. Ha nem nyílt és őszinte a kommunikáció, vagy sérül a bizalom, mert a munkavállaló nem tapasztal megbízhatóságot, jóindulatot, következetességet, akkor nem fog érzelmileg kötődni a céghez.

- És ez miért gond?
- Ha valaki bízik és kötődik érzelmileg, akkor extra terheket is magára fog vállalni a cég, vagyis a közös célok érdekében. Ezekkel a közös célokkal persze, csak akkor tud azonosulni, ha kellő mértékben bevonódik a kitűzésükbe, vagyis, ha megkérdezik és számításba is veszik a véleményét. Ezért hiteltelen az olyan dolgozói fórum, ahol elhangzik egy javaslat, amire aztán semmilyen visszajelzés nem érkezik. Ezek a dolgok állnak a hátterében annak a helyzetnek, amikor a vezető végül "süket fülekre" talál, a beosztottak viszont úgy érzik, hogy "a falnak beszélnek", vagyis elkommunikálnak egymás mellett.

- Mint egy rossz párkapcsolatban. De ki kezdte, ki a hibás?
- Egy munkahelyen nyilván a vezetőre hárul a felelősség, és a tapasztalatom szerint a középvezetők számára sokszor különösen nagy teher, hogy két tűz közé kerülnek. Őrlődnek a felsővezetői és a munkavállalóii elvárások között. Mikor tesznek jót? Ha őszintén elmondják, hogy ők maguk sem értenek egyet bizonyos intézkedésekkel? De akkor hogyan tudnák hitelesen képviselni a többit? És itt megint visszatérünk a bizalom kérdéséhez. Ha nincs hiteles kommunikáció, egy idő után kialakul, sőt, normává válik a "tök mindegy, úgysem számít, pofapénz" hangulat, a rossz munkahelyi légkör és csoportnyomás fog nehezedni azokra, akik elvárt szint felett teljesítenének, akiknek beleférne, hogy a készenléti idejükben jobb megoldásokon, hatékonyabb eljárásokon gondolkozzanak. És ez végső soron senkinek sem jó.